我们组织了2次对标培训、8次标杆参观活动，还修订完善了16项管理制度，一些指标也相对提高了。我们对标工作做的还行吧？

看来您很谦虚啊。相对于某些企业而言，咱们已经算是做了不少工作，并取得了一定的成果。不过，对标管理必须以结果为导向，如果我们在评价自己的工作时只是讲些过程指标，那只能表明我们欠缺结果导向的思维或者欠缺成果呈现的能力：

您所提到的2次对标培训、8次标杆参观活动都是明显的过程指标，只能说明咱们做了这些工作，至于做的好还是坏，无从考察；管理制度的修订完善从这项任务来看是结果指标，但光完善制度并没有用，员工没有相应的意识和能力，制度也会成为摆设。因此，需要以塑造某种组织能力为目标同步完善人和制度，即制度修订完善也只是过程指标，相应组织能力的建设成功才是结果指标；某些指标的提高说明我们的对标工作确实取得了一定的效果，但这对大家而言犹如雾里看花，不知道对单位的效果如何，能否尽量转化为量化的新增效益指标？

特别提示：

作为管理者而言，我们应尤其重视效果导向的思维，我们不仅要追求做了（过程导向思维往往出现的结果），更要追求做得最好甚至固化成最佳实践，并尽量量化呈现效果。