创一流的广度不足，深度也存在一定的不足

创一流，也可称之为“+创一流”，即通过学习借鉴先进经验结合本身情况创造一流的过程，由此促进企业经营管理，实现高质量发展。在此过程中，经营管理是主导，创一流是支持手段，一般由企业每年选几个项目来创造一流，基本没有在公司不同层面、不同部门全方位推进。创一流又分很多级别，从岗位一流到公司一流、区域/集团一流、行业一流、国内一流甚至国际一流，要求参与人员在条件允许的情况下，尽可能创造最高的一流标准。

由于不同的企业有不同的优点，在创一流过程中，参与者并不仅限于选择一流企业进行对标，而是根据自身条件尽可能选择包含一流企业在内的多个标杆深入研究某个项目/主题，通过集优避劣，整合多家企业的优点成为一流，避免别人的弱点使自己更强，避免别人犯过的错误从而加速成功。除此之外，创一流更强调系统思维，以效果为导向，把握本质及内在价值创造逻辑，按照内容（任务）构成或先后顺序从各个环节系统优化，从而获得系统提升，最终成为顶级一流最佳实践。为达到这个目标，项目参与人员除学习企业界的最佳实践之外，还需要研究理论界或专业咨询公司的专业观点，在把握效果、本质以及价值创造逻辑的基础上，再从各个环节进行优化。在无法获取数据的情况下，参与人员往往以客户需求为导向，按照理想情况进行优化，最终创造一流。

因此可见，创一流要求企业摒弃过往的过程导向的思维，转变为效果导向的思维，而且要求有较强的研究能力和较系统的思维，同时有较为充足的时间进行研究。所以，创一流往往是由企业部分精英人员研究出最佳模式后交由执行人员来执行。总体来说，创一流一开始就要求深挖井，所以深度普遍要好于对标一流。但由于企业内部具备系统思维和较强研究能力的精英不多，更关键的是，这些人日常中还有大量的杂事，以至于多数情况下没法做的十分到位，仍然存在不足。所以这就要求一方面企业尽量给这些精英较充足的时间进行研究，另一方面也可借助外部专家的力量研究出顶级最佳实践。