对标管理本身就是统筹资源围绕企业绩效和竞争力提升，发动全员发掘和创造最佳实践的过程。刚开始导入对标管理的时候，多数企业认为对标管理只是对标办或负责对标工作的企管部或生产部的责任，其它部门不用参与。随着大家对对标管理工作的认识日益到位，多数企业认为对标管理不只是某个部门的责任，而是各个部门甚至全员参与进去。但比较遗憾的是，很多企业没能把握对标管理出效果的关键环节，做了大量工作，但效果甚微。当然，也有相当部分企业极容易满足对标成果，浅尝辄止。

各人应承担什么责任呢？

1、率队赶超的中高管领导队伍，负责把握对标方向，提供环境。

把握对标方向包含要开展哪些项目对标，这此项目所应达到的目标。提供环境则为提供相应资源支持并塑造良好的对标氛围，让对标人员能够静下心来且有足够动力挑战最高点。

2、统筹挖潜的对标管理队伍/统筹管理队伍，构建、协同、督促和促成

构建高效对标运作平台和长效对标运作机制，能够把握出效果的关键环节，使企业能够快出效果、多出效果、出好效果。

有效统筹有限对标资源，围绕企业绩效和竞争力提升协同各单位开展对标挖潜工作，在充分挖潜企业对标潜能的同时，提升各项指标。

督促各单位按照计划开展对标工作出成果。很多企业开展对标既没有立项程序，更没有项目运作计划，不仅统筹管理者无法督导，就是项目团队成员也很茫然，做到哪算到哪，往往大事化小、小事化了，不了了之，难以产出令人满意的成果。

组织专业资源协助重点项目攻关，确保项目按计划达到目标，提振士气和全员信心。问题是很多企业的统筹管理者完全认识不到这个职责，即使认识到位，往往也不愿意或者无能力组织成果促成。期望通知一下，大家八仙过海，各显神通，自己稳坐中央收获成果。成果促成是对标管理前期十分重要的工作，正是因为大家都缺乏把项目做透打造一流的经验，才更需要通过促成做出样板工程，既为企业积累经验，又为其它项目组开展对标攻关提供参考。

3、项目挖潜的业务团队，负责项目挖潜攻关，尽可能将相关指标一次做到一流，充分挖潜项目潜能，尽可能大幅提升企业的挖潜效益。

项目挖潜是出对标出效果的关键，更是业务人员提升绩效将指标做到一流的关键。

4、岗位创标的基层员工队伍，负责岗位创标工作，通过程序、方法、工具模板等优化，梳理出工作的最佳实践进而形成最优标准，使工作既轻松又高效，更重要的是相关指标尽可能达到一流。

岗位创标是全员的责任，但这项工作对员工的创新能力要求高，一般是重点支持创新能力强的员工开展这项工作，扶持他们创造标准后在内部进行推广。

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