对标一流项目运作流程及注意要点

 Fred 发表于 2021年09月18日 项目管理  34
Fred
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对标一流项目一般应遵循以下八大步骤:

1、选项目,取命称

2、分解项目,全面创新

3、围绕整体及局部,分别选择标杆

4、标杆研究,明确超越思路,制定推进计划

5、标杆建模,建立诊断框架,构建能力体系与指标评价体系

6、标杆参观,细化方案

7、实施方案,及时纠偏

8、总结最佳实践,推广创效

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     Fred 发表于 1年前

    第一步,选项目,取名称

    1、选项目

    选择项目时,可以从以下5个方面:

    A、工作任务法

    对标,本身就是各级领导及员工提升工作绩效的有效工具,且一般有一个相对较长的研究和实践优化的时间,一般情况下建议首选重点工作。

    在此基础上,也可以选择一些日常中重复出现的工作,尽可能一次研究透做到极致,总结出最优方法和工具模板,既提升工作效率,也确保高质量。更重要的是让员工能够轻松高效的开展工作。

    人往往因理念升级而不断优化工作,提升质量和效率。很多常见的工作,如果不琢磨都很合理,但如果不断考虑能否实现“多快好省安卫”,随着经验的丰富和境界的提高,既使是已对标提升的项目,仍然可能存在优化的空间。

    B、指标对标法

    围绕本职工作的核心指标体系,与先进企业或单位对标,发现绩差且对效益影响大的指标优先开展对标工作,确保对标后能够大幅提升企业效益。

    C、经营诊断法

    诊断本企业/部门/岗位的短板、瓶颈与核心能力构建方向,从中梳理出可以对标的项目。一般优先解决瓶颈问题,大幅提升绩效。其次解决短板问题,迅速补齐短板甚至使其成为长板。长期而言,重点解决核心能力缔造问题,提升本单位的竞争力。

    D、全面降本增效法

    从开源、节流、竞争力提升三个维度梳理对标项目。开源往往从如何提升产销量角度考虑,职能部门或岗位,则从如何充分体现本职工作的价值角度出发,看看如何提升本职工作价值(更多涉及到的是境界的体现或部门品品牌建设)。

    E、价值流分析法

    以流程化的思想,分解各项工作的价值流,找到价值创造的关键环节。围绕这些关键环节开展对标工作,从而有效提升价值创造能力。


    原则上,选择项目时,在前期经验不丰富的情况下,先选一些简单能够快速出效的项目,既练手积极经验尽可能做到极致,又通过促成效果快速提升士气。

    2、取名称

    项目名称要以结果为导向,且尽可能以一流标准或最高要求来命名(如一流能效管理、中国盐王、一流企业大学等),以“霸气”来激发员工的创造激情。同时明确的目标及尽可能压缩成功周期,可以有利于全面有效统筹团队创效。

    很多企业在实际开展工作中,往往选择中性名称,如战略管理对标、企业文化对标,这是传统的任务导向的理念,以完成任务为目标。在实际开展工作中,往往以过程导向的思维,做到哪算哪,或许有所改善,但往往存在极大的优化空间。

    在对标过程中,我们强调,要尽可能用最短的时间做到一流,从而尽可能挖掘项目的潜能。早出效早受益,早一流早止损。

    Fred
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  • 3楼
     Fred 发表于 1年前

    第二步,分解项目,全面创新

    分解项目,即围绕着项目目标分解出二级、三级甚至四级子项目,明确每个项目要研究的关键点及达成的目标,从而通过系统化的研究,找到全面的解决方案。

    分解项目往往从结果、过程、构成(影响因素)三个维度开展,每个子要素的名称尽可能简单明了,而且要遵循金字塔原理(每个层级2至5个要素,横向到边,纵向到底,层层梳理,不重复,无遗漏)

    分解项目的时候多考虑整体及局部所应达到的效果,而不是简单的考虑其构成或过程,然后尽可能基于效果与原理进行创新。

    成功的项目分解过程往往是基于效果的创新过程,从而完成超越甚至成为NO.1。

    Fred
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  • 4楼
     Fred 发表于 1年前

    第三步,围绕整体或局部,选择标杆

    很多刚开展对标管理的企业,往往选用一家企业全方位开展整体对标,从而实现超越。整体对标是前几年企业采用最多的策略,主要是因为对对标工作的不了解所致。作为刚开始介入者,企业往往从整体角度找同行业的一家或几家企业进行对比,从而明确自己的优劣所在,最终明确改进方向,这是无可厚非的。然而,在明确具体项目后,企业应将项目分解至子项目后,再分别找不同的企业对标甚至跨行业对标学习先进经验和教训。

    从本质上来讲,对标要求的是全方位学习不同企业的先进经验和失败教训,让自己尽可能一次做到极致且少走弯路,从而在最短的时间获得大幅的提升,甚至成为行业NO.1。从这个角度来看,对标必定要求在系统分解子项目的情况下,对每个子项目进行标杆研究,将每个环节尽可能做到极致。

    Fred
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  • 5楼
     Fred 发表于 1年前

    第四步,标杆研究,明确超越思路,制定推进计划

    该步主要是通过标杆研究,迅速找到超越的思路,并以此为目标转化出具体的作战计划,以快速获得成功。

    第一,要求研究该项目可能会出现的相关问题以及避免方法(或者表层剖析指标的影响因素及避免方法),让自己能够少走弯路,快速获得成功;

    第二,要研究标杆企业的成功经验或优点,学习他们的先进经验,使自己能够迅速站在巨人肩膀上,快速获得成功;

    第三,要研究标杆企业的短板所在,探索解决方法,从而迅速完成超越;

    第四,研究标杆企业的成功前提,并诊断企业内部环境,探索项目成功的前提条件并予以优化,确保能够实施成功;

    第五,研究标杆企业的教训,尽可能避免,从而少走弯路快成功。

    在上述基础上,进一步梳理出对标超越的思路,并制定推进计划,从而获得成功。

    制定推进计划的时候,除了明确阶段、每个阶段的时间常规项之外,还应明确每个阶段的目标、关键措施,以便在不同阶段重点抓好关键工作,从而有序推进获得成功。除此之外,最好还规划出各阶段亮点,从而以效果引领项目行动,最终获得成功。


    标杆研究完成后可以直接跳到第6步开展标杆参观工作,但如果要获得更好的效果,最好扎实做好第5步,这样,确保参观完成后即可形成系统的细化方案。

    Fred
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  • 6楼
     Fred 发表于 1年前

    第五步,标杆建模,建立诊断框架,构建能力体系与指标评价体系

    在标杆研究完成后,应通过各个要素的系统研究,建立诊断框架或管理模型,以有效诊断该项目。最终应细化梳理出该项目应涉及的能力体系及指标体系,从而有效评估各个环节是否到位,以实现自主诊断、自主优化,最终实现自主管理。

    咨询企业为客户提供相关咨询服务时,一般都有成熟的理念体系和诊断工具,以便快速诊断客户情况,制定针对性的方案。本步的工作目标即是咨询公司建模的过程,该步做到位后,企业基本能够像咨询专家一样,解决企业问题。

    因为欠缺效果导向的意思和系统化的思维,对很多员工来说,本步是难点。但本步是提升对标成效的关键环节,可以通过学习型团队的模式,在标准工具框架的支持下梳理成功。

    Fred
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  • 7楼
     Fred 发表于 1年前

    第六步,标杆参观,细化方案

    该步的目标是通过标杆参观,进一步确认之前的改进假设,在深入沟通中细化形成方案。该步类似于咨询公司的访谈环节,通过系统的访谈研究,逐步形成成熟的方案。

    很多企业将标杆参观工作置前,认为应先参观后学习别人的经验后再回头研究方案。这种情况下,因为欠缺对该项工作足够的研究,在标杆参观访谈过程中,往往只是被动记录别人的经验,很难进行深入的探讨,甚至难以理解别人的做法,效果会比较差。

    只有第五步做扎实了,有了模型并初步诊断后,找出自己和标杆企业的优劣,再针对性的访谈研究,才能迅速细化出有效的方案。

    Fred
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  • 8楼
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    第七步,实施方案,及时纠偏

    有了细化方案后,制定明确的细化方案实施计划,同样明确每个阶段的目标及关键控制点,最好能够规划出每个阶段的亮点,这样确保在不断达成阶段目标过程中,实现整体目标。

    同时,根据第5步梳理出来的能力体系与指标体系,根据每步的衡量标准进行自我评估,一旦发现问题及时纠偏。

    Fred
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  • 9楼
     Fred 发表于 1年前

    第八步,总结最佳实践,推广创效

    以标准化管理、精细化管理和量化管理为基础,总结出简单且行之有效的最佳实践,让员工能够轻松、高效、优质工作。有了最佳实践后,要注重通过推广,扩大效果,实现滚雪球效应,从而为企业创造更多的效益。

    Fred
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