第一步，选项目，取名称

1、选项目

选择项目时，可以从以下5个方面：

A、工作任务法

对标，本身就是各级领导及员工提升工作绩效的有效工具，且一般有一个相对较长的研究和实践优化的时间，一般情况下建议首选重点工作。

在此基础上，也可以选择一些日常中重复出现的工作，尽可能一次研究透做到极致，总结出最优方法和工具模板，既提升工作效率，也确保高质量。更重要的是让员工能够轻松高效的开展工作。

人往往因理念升级而不断优化工作，提升质量和效率。很多常见的工作，如果不琢磨都很合理，但如果不断考虑能否实现“多快好省安卫”，随着经验的丰富和境界的提高，既使是已对标提升的项目，仍然可能存在优化的空间。

B、指标对标法

围绕本职工作的核心指标体系，与先进企业或单位对标，发现绩差且对效益影响大的指标优先开展对标工作，确保对标后能够大幅提升企业效益。

C、经营诊断法

诊断本企业/部门/岗位的短板、瓶颈与核心能力构建方向，从中梳理出可以对标的项目。一般优先解决瓶颈问题，大幅提升绩效。其次解决短板问题，迅速补齐短板甚至使其成为长板。长期而言，重点解决核心能力缔造问题，提升本单位的竞争力。

D、全面降本增效法

从开源、节流、竞争力提升三个维度梳理对标项目。开源往往从如何提升产销量角度考虑，职能部门或岗位，则从如何充分体现本职工作的价值角度出发，看看如何提升本职工作价值（更多涉及到的是境界的体现或部门品品牌建设）。

E、价值流分析法

以流程化的思想，分解各项工作的价值流，找到价值创造的关键环节。围绕这些关键环节开展对标工作，从而有效提升价值创造能力。

原则上，选择项目时，在前期经验不丰富的情况下，先选一些简单能够快速出效的项目，既练手积极经验尽可能做到极致，又通过促成效果快速提升士气。

2、取名称

项目名称要以结果为导向，且尽可能以一流标准或最高要求来命名（如一流能效管理、中国盐王、一流企业大学等），以“霸气”来激发员工的创造激情。同时明确的目标及尽可能压缩成功周期，可以有利于全面有效统筹团队创效。

很多企业在实际开展工作中，往往选择中性名称，如战略管理对标、企业文化对标，这是传统的任务导向的理念，以完成任务为目标。在实际开展工作中，往往以过程导向的思维，做到哪算哪，或许有所改善，但往往存在极大的优化空间。

在对标过程中，我们强调，要尽可能用最短的时间做到一流，从而尽可能挖掘项目的潜能。早出效早受益，早一流早止损。

第二步，分解项目，全面创新

分解项目，即围绕着项目目标分解出二级、三级甚至四级子项目，明确每个项目要研究的关键点及达成的目标，从而通过系统化的研究，找到全面的解决方案。

分解项目往往从结果、过程、构成（影响因素）三个维度开展，每个子要素的名称尽可能简单明了，而且要遵循金字塔原理（每个层级2至5个要素，横向到边，纵向到底，层层梳理，不重复，无遗漏）

分解项目的时候多考虑整体及局部所应达到的效果，而不是简单的考虑其构成或过程，然后尽可能基于效果与原理进行创新。

成功的项目分解过程往往是基于效果的创新过程，从而完成超越甚至成为NO.1。

第三步，围绕整体或局部，选择标杆

很多刚开展对标管理的企业，往往选用一家企业全方位开展整体对标，从而实现超越。整体对标是前几年企业采用最多的策略，主要是因为对对标工作的不了解所致。作为刚开始介入者，企业往往从整体角度找同行业的一家或几家企业进行对比，从而明确自己的优劣所在，最终明确改进方向，这是无可厚非的。然而，在明确具体项目后，企业应将项目分解至子项目后，再分别找不同的企业对标甚至跨行业对标学习先进经验和教训。

从本质上来讲，对标要求的是全方位学习不同企业的先进经验和失败教训，让自己尽可能一次做到极致且少走弯路，从而在最短的时间获得大幅的提升，甚至成为行业NO.1。从这个角度来看，对标必定要求在系统分解子项目的情况下，对每个子项目进行标杆研究，将每个环节尽可能做到极致。

第四步，标杆研究，明确超越思路，制定推进计划

该步主要是通过标杆研究，迅速找到超越的思路，并以此为目标转化出具体的作战计划，以快速获得成功。

第一，要求研究该项目可能会出现的相关问题以及避免方法（或者表层剖析指标的影响因素及避免方法），让自己能够少走弯路，快速获得成功；

第二，要研究标杆企业的成功经验或优点，学习他们的先进经验，使自己能够迅速站在巨人肩膀上，快速获得成功；

第三，要研究标杆企业的短板所在，探索解决方法，从而迅速完成超越；

第四，研究标杆企业的成功前提，并诊断企业内部环境，探索项目成功的前提条件并予以优化，确保能够实施成功；

第五，研究标杆企业的教训，尽可能避免，从而少走弯路快成功。

在上述基础上，进一步梳理出对标超越的思路，并制定推进计划，从而获得成功。

制定推进计划的时候，除了明确阶段、每个阶段的时间常规项之外，还应明确每个阶段的目标、关键措施，以便在不同阶段重点抓好关键工作，从而有序推进获得成功。除此之外，最好还规划出各阶段亮点，从而以效果引领项目行动，最终获得成功。

标杆研究完成后可以直接跳到第6步开展标杆参观工作，但如果要获得更好的效果，最好扎实做好第5步，这样，确保参观完成后即可形成系统的细化方案。

第五步，标杆建模，建立诊断框架，构建能力体系与指标评价体系

在标杆研究完成后，应通过各个要素的系统研究，建立诊断框架或管理模型，以有效诊断该项目。最终应细化梳理出该项目应涉及的能力体系及指标体系，从而有效评估各个环节是否到位，以实现自主诊断、自主优化，最终实现自主管理。

咨询企业为客户提供相关咨询服务时，一般都有成熟的理念体系和诊断工具，以便快速诊断客户情况，制定针对性的方案。本步的工作目标即是咨询公司建模的过程，该步做到位后，企业基本能够像咨询专家一样，解决企业问题。

因为欠缺效果导向的意思和系统化的思维，对很多员工来说，本步是难点。但本步是提升对标成效的关键环节，可以通过学习型团队的模式，在标准工具框架的支持下梳理成功。

第六步，标杆参观，细化方案

该步的目标是通过标杆参观，进一步确认之前的改进假设，在深入沟通中细化形成方案。该步类似于咨询公司的访谈环节，通过系统的访谈研究，逐步形成成熟的方案。

很多企业将标杆参观工作置前，认为应先参观后学习别人的经验后再回头研究方案。这种情况下，因为欠缺对该项工作足够的研究，在标杆参观访谈过程中，往往只是被动记录别人的经验，很难进行深入的探讨，甚至难以理解别人的做法，效果会比较差。

只有第五步做扎实了，有了模型并初步诊断后，找出自己和标杆企业的优劣，再针对性的访谈研究，才能迅速细化出有效的方案。

第七步，实施方案，及时纠偏

有了细化方案后，制定明确的细化方案实施计划，同样明确每个阶段的目标及关键控制点，最好能够规划出每个阶段的亮点，这样确保在不断达成阶段目标过程中，实现整体目标。

同时，根据第5步梳理出来的能力体系与指标体系，根据每步的衡量标准进行自我评估，一旦发现问题及时纠偏。

第八步，总结最佳实践，推广创效

以标准化管理、精细化管理和量化管理为基础，总结出简单且行之有效的最佳实践，让员工能够轻松、高效、优质工作。有了最佳实践后，要注重通过推广，扩大效果，实现滚雪球效应，从而为企业创造更多的效益。