双百行动”两周年调查之一：入选的央企们现在咋样了？

文章来源：新华社　　发布时间：2020-08-28

 

新华财经北京8月26日电 自2018年8月国企改革“双百行动”（简称“双百行动”）启动以来，中央企业所属“双百企业”狠抓改革方案落实落地，推动综合性改革取得积极成效。

 

近日，从招商局集团、保利集团、国家电网、中国海油、兵器装备集团、中国能建、哈电集团等多家中央企业了解到，通过深化改革，其所属“双百企业”在混合所有制改革、企业法人治理结构、市场化经营机制等方面取得突破。专家表示，“双百企业”探索出的好经验好做法将成为即将出台的“国企改革三年行动方案”的“标本”，在更大范围复制推广。

 

 

业内人士认为，加速混合所有制改革，积极吸引优质资本，深化国有企业股权多元化，加强战略性合作，促进机制转变、搞活，是企业应对市场竞争的关键。

 

国资委研究中心发布的《中央企业高质量发展报告》显示，“双百行动”取得明显成效。在444家“双百企业”中，共有200家中央企业子企业。其中，113家在本级企业开展了混合所有制改革，引入非国有资本5384亿元，3466家子企业开展了混改。

 

“双百行动”启动以来，国网电商公司（国网金融科技集团）从“单兵种”向“集团军”模式转变，从“一股独大”向“产权多元化”升级转型，企业综合实力得到明显提升。

 

首先，推动国家电网公司在雄安新区组建成立国网金融科技集团，与国网电商公司形成“一体两翼”发展格局，实现运营主体、重大决策、资源调配“三统一”，基层人事自主权、基层经营自主权管控“两放开”，推进股权多元化促进产融协同。其次，在厦门火炬高新区、烟台经济技术开发区等地分别成立合资公司，推进能源互联网业务在园区落地，打造与地方政府、民营企业合资混改新范式。此外，2019年1月，通过资本运作和股权划转，成为远光软件第一大股东，成功改组远光软件董事会、监事会，于2019年11月成为远光软件控股股东，并发挥远光软件资本平台驱动作用，推进智慧财税、数字运营、产品孵化等15项协同工作落地。

 

今年一季度，中海油田服务股份有限公司（简称中海油服）实现收入81.7亿元、净利润11.4亿元，在全球疫情和低油价的双重挑战下，企业保持高效运营。据了解，中国海洋石油集团有限公司授权中海油服对下属单位油田技术事业部进行混改试点。针对部分已有成熟技术，遭遇产能瓶颈的问题，公司将混合所有制改革瞄准技术领域进行突破。

 

油田技术事业部高端机加工混改项目已于7月24日，正式注册公司——广东中海万泰技术有限公司，该公司股东包括国企、政府基金、私营战略投资方和财务投资方，国有资本相对控股，同时引入先进企业管理机制，向以数字化、智能化为代表的高端机加工领域发起冲击。预计该公司一年内实现满负荷运营，将现有油技加工产能提高10倍。

 

入选“双百企业”以来，中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司（简称湖南院）确定引入投资者要与企业形成协同效应，在资金、资源、资质等方面优势互补，不考虑单纯财务投资人。为展现引资诚意，湖南院释放40%的股权给外部投资者，让其在公司治理中“说的上话”；通过员工持股26%的股权，实现企业劳动者和所有者相统一。

 

湖南院考量战略协同、资源优势、资金实力等合作要素，遴选出四家战略投资者并通过公开产权交易市场成功引入。引资后股权结构调整为中国能建规划设计集团持股34%，湘投控股持股15%，三峡资本持股10%，中天科技持股10%，华汇集团持股5%，员工持股平台持股26%。4家战略投资者按照增资协议全部于2020年3月31日前注资到位。

 

梳理发现，湖南院引入的4家战略投资者涵盖了中央企业、地方国企、上市公司和民营企业。其中，湘投控股在能源电力领域与湖南院具有产业互补优势，以“货币资金+旗下湖南化工院股权”作价出资的方式入股，为湖南院注入化工石化医药、建筑、市政工程设计甲级资质；三峡资本作为三峡集团投资平台，致力于打造清洁能源领域最具创新能力的投资公司，为湖南院服务三峡集团、长江大保护战略建立合作纽带。

 

“不光要以多少家来衡量，对于混合所有制经济试点，还应当重视探索混合所有制经济的有效对象、有效路径与有效机制。”中国企业研究院院长李锦认为，要建立混合所有制企业有效制衡、平等保护的治理结构。

 

 

完善企业法人治理结构是落实“双百行动”的重要任务之一，也是全面推进依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求。中央企业所属“双百企业”通过合理配置股东与管理主体的权利义务，形成权责对等、运转协调和有效制衡的决策执行监督机制。

 

以招商局集团所属“双百企业”路凯（深圳）投资控股有限公司（简称路凯公司）为例，混改后，路凯公司按照新的股权结构组建了新一届董事会，董事会由7名成员组成，采取各股东按股比分别委派董事并给予相应授权的模式。股东协议对股东会、董事会及管理层的权利义务以及董事会运行机制进行约定，公司章程也据此完成相应的修订。

 

2019年1月17日，路凯公司新一届董事会召开第一次会议，同意在董事会下继续保留薪酬委员会、审计委员会及执行委员会等机构，在相关专业化层面协助董事会管理公司运作，并通过书面决议重新任命了薪酬委员会及审计委员会成员。2020年4月，为满足公司战略发展需要，提高重大投资决策效率与质量，董事会决定设立战略与并购委员会，负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行审议。

 

为进一步完善和加强企业法人治理结构，万友汽车投资有限公司（简称万友汽车）于2018年底向中国兵器装备集团有限公司上报《万友汽车法人治理结构建设暨落实董事会职权方案》，并于2019年4月获得审批通过。依法授予董事会额定限度的投融资事项权（包括固定资产、长期股权和债权投资等），管理事项权（包括重大事项、日常经营、子公司事项、社会责任等）。同时，明确公司党委在法人治理结构中的法定地位，将党建工作总体要求纳入公司章程，并修改完善了万友汽车公司章程，召开职工代表团组长联席会议，选举万友汽车职工代表董事，制定了《万友汽车投资有限公司董事会议事规则》等7个董事会制度，完成设立组建战略与投资委员会、审计与风险管理委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会等4个董事会专门委员会。此外，为确保董事职权行使稳定有序，进一步完善投融资管理制度，修订制度6项，新制定3项，沿用制度6项，共形成各类制度15项，其中投资及退出管理制度12项，融资、担保及借款管理制度3项。

 

 

要提高经营的效率，国有企业要有市场化的“硬实力”，实现经营机制市场化是企业的“必选项”。上述报告指出，80%的“双百”企业领导班子薪酬拉开了差距，最高最低相差1.2倍以上，超过一半的“双百”企业在本级或者所属企业选聘2700名职业经理人，有效完善了市场化经营机制。

 

为了提升用工效率，实现员工“能进能出”，构建灵活高效的队伍结构，中海油服以“控总量、提效率”为目标，构建灵活多元、精干高效、能进能出的用工管理模式。

 

一是主营业务核心岗位用工以高校毕业生、成品人才引进为主，阶段性和操作岗位以项目化用工为主；二是推进国内生产一线用工向“直接用工+社会化用工”调整转变，进一步调增弹性用工比例。2018年以来新增4家技术服务承包商，弹性用工增长6269人，比例由37.4%提升至53.5%；三是试点后勤服务类和一线操作类社会化成熟业务外包，目前平台结构防腐、物探船收放缆等业务外包涉及100余人；17艘平台450余个配餐岗位业务整体外包；四是推进海外用工本地化，根据海外项目用工效益特点、项目周期和作业量，持续加大本地招聘力度。2018年以来，中海油服海外本地招聘用工增长1342人，本地招聘率提升6%；五是优化各级机构设置、压减两级机关机构编制，总部推进大部制改革，总部部门由14个减为9个，编制由247个减少到191个，在职人数由232人减少到176人；六家主营单位机关机构优化调整，平均压减幅度达30%，编制由1586个减少至1096个；六是妥善安置离岗人员，分流盘活富余人员，清退陆地业务外包用工150余人。

 

保利文化集团股份有限公司深化三项制度改革，推进降本增效，解决企业内部顽疾。剧院公司探索构建“总部-区域-剧院”三级平台模式，并通过区域平台进行外派干部招聘工作；将修订完善的分档分类绩效考核及薪酬制度下发至各下属剧院，并进行跟踪执行。保利拍卖以做好春、秋大拍为着力点，推进各项制度改革；调整优化组织结构和部门设置，定岗定责定编；根据企业整体业绩和部门业绩，量化考核指标，建立能者多劳、多劳多得的工作机制。保利影业结合自身经营现状，完善影城大区管理体系，探索超额利润分成机制；开展中高层领导内部竞聘，选拔一批有能力、有经验的优秀人才走上管理岗位。

 

湖南院以“三项制度”改革为抓手，在“能上能下、能多能少、能进能出”方面完善市场化经营机制。一是加速建立市场化选人用人机制，重塑员工职业发展体系，横向构建企业管理、工程技术、项目管理、商务等四个职业发展通道，纵向设置从学徒至公司领导层或国家级大师等13个职级，横向可平移，纵向可调整，每年定时根据职工业绩考核情况进行职级动态调整，打通“天花板”，清除“铁板凳”，2019年共降级60余人。

 

二是推进薪酬分配市场化，生产经营部门实行以利润为中心的绩效考核制度，收入水平直接和利润挂钩，同届同专业进入不同生产经营部门的员工收入差距达3倍以上。职能部门实行工资总额包干制，“增人不增资，减人不减资”。高级管理人员实行风险抵押金制度，年初签署生产经营责任状并缴付风险抵押金，年末根据考核结果执行抵押金扣押、返还、“返还+奖励”措施。

 

三是实行市场化劳动用工，规范劳动合同管理，强化合同续签考核，坚决辞退考核不合格的员工，两年来共考核试用期、合同到期员工160人，终止、解除劳动合同32人；对于符合“530”条件（即距法定退休5年以内或工龄满30年以上的）的员工办理内退，共87人退出工作岗位；破除员工身份限制，对劳务派遣员工推行“积分制”转正，实现“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”。

 

 

据了解，“双百企业”以员工薪酬制度改革为发力点，将薪酬激励与公司效益“捆绑”，引导企业重视运营质效。

 

中国保利集团所属“双百企业”中国工艺集团有限公司（简称工艺集团）按照分类分级原则，将子公司分为经营类和资产类企业，建立与经营业绩接轨的薪酬能高能低的收入分配制度，引导企业重视净资产收益率，提升净利润存量和增量，最大程度实现国有资产保值增值。

 

一是强调效益导向。打破过去利润相差较大薪酬相差较小的弱激励局面，将子公司负责人绑上企业高速发展的快车道。二是划定核心指标。聚焦净利润和净资产收益率两个核心财务指标，打破过去薪酬效益联动较弱的顽疾，强化效益与薪酬的联动关系。三是鼓励创造增量。子公司负责人薪酬核算，年度基薪和团队奖金分别与净资产收益率目标和企业净利润目标挂钩，将给予增量效益更多激励。四是优化奖励分配。鼓励子公司负责人按贡献度组织内部分配团队奖金，适当拉开差距，既保障经营团队利益共同化，为共同目标做大做多净利润指标，又有助于高管团队加强自身能力建设，规避内部搭便车现象。

 

国网电商公司坚持市场化、精细化、短期利益与长期目标结合、经营效益与风险防控并重的原则，建立以经营效益、资产质量为核心，兼顾管理水平和风险防控能力的多元化长效激励约束机制。例如：实施核心人才薪酬期权激励，根据员工岗位价值和业绩贡献选拔核心人才，核心人才无偿获得一定数量的薪酬分红激励。激励标准与激励总额与企业发展整体效益挂钩。同时，引入期权机制，年度激励收益按照70%、10%、10%、10%的比例分4年兑现。目前已选拔769人次的核心人才，累计兑现核心人才薪酬期权激励1510万元。

 

湖南院生产经营部门实行以毛利润指标为主、签约、营收、到账指标为辅的考核分配制度，探索超额利润分享激励。职能管理部门实行以年度关键绩效指标（KPI）、重点工作任务以及执行力为核心的考核分配体制；试点工资总额包干制，压力下沉降本增效；部分职能部门模拟分子公司运营，采取 “拨付收入+服务收费”的新模式，建立部门和个人工作单，以管理服务创造价值，以部门利润考核薪酬。

 

 

提升国企核心竞争力，聚焦主业是首要任务。今年政府工作报告指出，基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。

 

近年来，哈尔滨电气集团有限公司（简称哈电集团）在“三供一业”（供水、供热、供电、物业）分离移交、厂办大集体、所属企业职工医院等改革工作取得明显成效。

 

截至目前，哈电集团所属企业全部“三供一业”项目均与接收单位完成移交协议签订和职能移交工作，供水、供热、物业资产已完成移交，供电资产移交正在国家电网履行审批程序。88户集体企业全部召开了职代会，通过了企业改革相关方案。已全部完成参加改革职工的社保补缴接续和经济补偿金发放工作。退休职工社保及垫付养老保险问题全部解决。同时，与中国医药集团合作，由哈电集团出资成立医院管理公司，并将医院资产、人员全部划入医院管理公司统一管理。

 

截至去年2月，湖南院已完成全部“三供一业”的资产和管理职能移交工作。其中，本部“三供一业”工作共涉及2个小区，18栋住宅和1134户，总建筑面积15.93万平方米；下属子公司株洲设备厂“三供一业”工作涉及供水、物业项目移交，小区有居民楼22栋，住户502户。株洲设备厂土地收储方面与当地政府达成多项共识，厂房经提质改造后租金提升至1000万元，员工内退70余人，分流至总承包项目部、本部职能部门约30余人，为未来投资项目准备运维人员而进行转岗培训40余人，亏损额由期初的1965万元大幅下降至2019年的770万元，预计2020年将控制在500万元以内。

 

针对“双百企业”两年来所取得的不俗表现，中国企业联合会研究部研究员刘兴国认为，改革的成果归功于国资委的支持与督促，以及企业内部管理层的高度重视，同时具体改革方案的科学谋划、有效落实和企业员工对于深化改革的认同也是改革快速见效的重要保障。

 

中央党校（国家行政学院）研究员张春晓表示，全面深化改革强调协同推进、一体化改革，这样才能提高改革的运行效率，降低改革的运行成本。央企所属“双百企业”在推进改革的过程中既不抢跑也不滞后，始终按照相关要求做细做实，才有了今天的成绩。

 

李锦表示，“双百行动”与国企改革三年行动方案的初衷是一致的，力求在改革重点领域和关键环节率先取得突破。“双百行动”是落实国企改革“1+N”政策体系的综合性改革，打造一批国企改革尖兵和典范，发挥示范效应，带动和促进其他企业改革，实现改革由点到面的铺开。