标杆管理为双核，即以绩效和竞争力提升为核心指引对标工作，以最佳实践为核心开展对标创标活动。

标杆管理运作的核心则是项目化的运作，即围绕要提升的点，成立项目组，通过群策群力，系统研究，力争在最短的时间内将相应的指标做到最优。当然，如果一个人的小攻关也可算作项目，只不过团队群员仅一人而已。

过往很多企业开展对标管理没太多效果，关键在于把精力花在比较分析上，并没有成立项目组进行攻关以获得最优的效果。

近几年，越来越多的企业都采用成立项目组的形式，推动重大项目对标攻关，快速提升效果。实际上，这些企业往往也获得了不错的效果，但往往是浅尝辄止。项目组成员容易满足，一旦获得了一定的效果后就结束了，并没有系统的梳理的打磨，将指标做到NO.1。这中间浪费了大量的挖潜效益。

有人说，企业管理就是PDCA，每年进步一点，持续进步就可以了。但我们要搞清楚的是，您说的是企业管理，对标管理虽然可以算作企业管理的工具之一，但更是提升企业绩效和竞争力的利器，其绝对不能自我满足，而要不断挑战最高点。每年进步一点点，每的都需要重新投入人力先力研究，远不如静下心来一次做透，哪怕因客观原因不能立马达到 NO.1，但找到成为 NO.1的方法并实现了大幅提升也算是不错的成绩。

实践中，有的企业的技改完全可以一步到位从年产20万吨到40万吨，结果有的企业通过打补丁式的技改，每年进步一点，最后用了四年时间达到40万年的产能。意味着企业至少浪费了三年达到40万吨的产值，累计至少40万吨的产值，相当于技改前2倍的产值。这种原本可以实现的大量挖潜效益被白白浪费的情况比比皆是，非常可惜！

也就是说，项目化的运作是获得效果的唯一路径！！！

对标要做实，不能只是进行对标分析或标杆参观，更要成立项目组攻关研究指标背后的最佳实践。

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