1、手段：

1.1博采众长，集优避劣

对标世界一流不是简单找到世界一流企业对标即可，本次对标提升行动主要是职能类管理对标，往往采用跨行业对标的方法，不再局限于本行业，而应瞄准在该管理领域内多家顶级企业博采众长，重点提炼其成功模式（完整的可良性循环的模式，避免某些指标变好了，同时伴随的负面拖指标如库存指标也提升了），同时研究他们在该领域内的短板，想办法补齐别人的短板，从而成为行业NO.1。与此同时，研究推进过程中的失败教训，从而少走弯路，加速成功。

1.2成功前提

任何一个管理模式的成功，都是与其它各个管理模块相互协同的结果，仅仅照搬一套模式往往因企业内在环境不同而导致失败。

因此，需要研究优秀企业的成功前提 ，了解该模式成功所需要的文化理念、制度流程、方法手段以及辅助支持模块。在此基础上，可以进一步梳理出成功公式，以便有效推进。

1.3原理创标，获得革命性的突破

1.3.1理念突破，探询最优结果

原理创标首先要获得理念突破，不仅弄清该领域本身所应起到的效果，更应尽可能提升到更高的境界，以该领域如何有效协同战略、助推业务、促进绩效、打造超级竞争力为突破口，探询最优结果。

1.3.2梳理本质、价值创造逻辑及价值公式，以集中资源快速创效

在此基础上理解其管理原理并进一步明确该项管理的本质及其价值创造逻辑，从而集中资源有效把握核心要点及价值创造关键点以创造更多价值。并梳理出价值公式，在此基础上，还可以采用全面降本增效法，以树状图的形式梳理出价值创造点以及关键管控措施，便于员工快速把握要点采取有效行动创造价值。

1.3.3梳理核心攻略，快速把握要点促成功

针对关键价值创造点，梳理出简单高效的方法，便于快速把握要点创成效。

1.3.4细化过程，梳理理念方法、制度流程、工具模板、注意事项，进而形成最佳实践。

2、方法

以加强管理体系和管理能力建设为主线，该表述方法没有问题，但很多企业可能因理解偏差导致工作不到位。

对标世界一流，目标是聚优避劣，结合企业情况分步建设最终打造出一流管理体系。

而管理体系只是载体，管理体系的目标是提升管理能力，其中包含能力体系及相应的指标体系。在建设管理体系的过程中，最终应该有清晰的能力体系和指标体系，并能够通过指标体系及时检测各子模块的建设效果，并及时纠偏。

此外，管理体系和管理能力建设都只是过程，最终要形成组织能力。而组织能力是通过人才队伍建设和管理机制（体系）协同建设完成的。很多企业可能偏重于管理体系的建设，通过对标或者聘请专业咨询公司做出了十分科学的管理体系，但很多时候因为公司内部员工的意识、能力、意愿和信心不到位，以致管理体系成了摆设。这是企业在对标世界一流推进管理体系建设中要重点避免的。

杨天河老师发表的《组织能力开发攻略》详见https://www.cylxd.cn/1wk/zt/96.html

3、推进理念

突出重点、统筹推进、因企施策的推进指导理念很好。

突出重点、因企施策大多企业基本没有问题，但统筹推进往往会出现问题，关键在于工作作风问题。很多企业在推进过程中往往采用过程导向的思维，好一点企业会采用结果导向的思维推进，确保每个阶段出成果。甚少企业能够采用效果导向的思维，以效果为导向先在小范围内做出成效提振士气后再有序推进促成效。

因此，多数企业在推进过程中往往是以完成任务的心态开展工作，三年时间到了后，管理体系建设工作肯定能够完成，但真正落地全方位出成效的估计不会太多。国资委对标提升推进思路也是过程导向的思路，与之前的思路一样。之前很多企业不能获得好的效果，估计这次也差不多。虽然国资委本次采用线上督导的模式能够及时监控情况、及时纠偏，但推进过程中欠缺效果导向的理念将是一大硬伤，即使未来采用补救措施，多数企业的管理体系建设也很难达到或接近一流水平。

管理体系建设过程中把握三大要点：

3.1不只是建设管理体系，更要建设组织能力

建设过程中，不仅仅是梳理出管理体系，更要梳理出相应的能力体系及指标体系，并通过指标体系监控各个子模块运行效果，及时纠偏，确保效果。

除此之外，更应强调将管理体系转化为管理能力，即强化相关人员的意识、能力、意愿和信心训练。传统的培训模式能部分解决能力问题并强化意识和信心，但难以解决意愿问题；传统的咨询模式获得的或许是最优管理体系，但也难以解决员工因意识、能力、意愿和信心不到位而导致管理体系运行不到位的情况。最优的模式是培训+辅导的模式，培训现场演练初步掌握方法、强化意识和信心，辅导阶段协助优化进一步提升能力和意愿、强化意识和信心，公司领导也要通过提要求和提供相应激励机制来强化意愿。

3.2效果导向，明确各个阶段目标，有序推进管理体系建设

有效的推进计划包含阶段划分，并明确各个阶段所应达到的目标（不仅只是过程目标，而应有实质效果）、该阶段的亮点及关键控制点，从而集中资源，在不同阶段把握不同关键环节促成效果中有序推进管理体系建设。

对标世界一流的过程中，首先要解决的是对标一流创一流的问题，只有小范围内取得对标一流创一流的切实效果，再推广其经验全面推进方能实现各个模板全方位实现对标一流创一流。也就是我们常说的磨刀不误砍材工。但很多企业往往是一股脑都上，连小范围内创一流都实现不了，更大范围的内容更复杂更难实现。这就是我们常说的，还没学会走就开始跑，自然少不了要栽跟头。关键是摔的鼻青脸肿之后，没了信心，很容易最后不了了之。

3.3不仅提振士气，更要激发激情

不想当将军的士兵不是好士兵，对标不想创一流的企业不是好企业。国资委只提对标一流而没有提出创一流，可能考虑到不同企业的现状不同，不可能都达到一流。实际上，一流的标准有很多，区域一流、国内一流、行业一流、国际一流甚至同规模内一流、同一发展阶段一流。不同的企业可以根据本企业的现状选择不同阶段的一流目标，从而推进企业持续上台阶，快速创一流。

由于国资委没有明确提出要求企业创一流，估计主动要求创一流的企业不会太多。因目标不高，最终获得的结果自然不会太好。从这种角度来讲，国资委没有提出创一流是一大败笔。

对标一流过程中，员工的士气非常重要。如果员工的热情不够、士气不高，即使完成任务效果也不太好。因此，我们需要通过有效统筹确保初期出现重大成果激发兴趣、中期多点开花、后期全面开花且效果显著，才能让员工保持高涨的对标一流士气。

要想做好对标一流创一流，光有士气还不够多，还需要充分激发员工的激情，以创一流为目标，集中资源高标准推进，在不断过关斩将中创造一流。

4、结果

从文件内容来看，依次形成以下结果：

01、优化理念文化、制度流程、方法手段

02、此基础上夯实管理基础，涌现创新成果

03、形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系

04、部分企业达到或接近世界一流水平

从对标角度来看，每个主题一般可以按照下述步骤，依次形成以下结果：

01、资料研究，集优避劣，提炼管理模式并研究短板

02、资料研究，梳理成功公式与失败教训

03、原理创标，明确最佳效果

04、原理创标，把握本质，核理价值创造逻辑与价值公式

05、原理创标，针对价值创造关键环节，梳理核心攻略

06、原理创标，细化过程，梳理理念、方法流程、工具模板、注意事项、衡量标准（能力体系与指标体系），形成最佳实践。

综上所述，企业开展对标提升行动，要研究透国资委的文件精神，发现其缺陷，以创一流为目标，以效果为导向，综合运用对标一流创一流技巧及标准化等方法，真抓实干，把握关键环节有序促成成果，使员工持续保持高涨士气，尽可能让员工在激情超越中不断走向一流。

通过相关问题、他人成功经验/优点、他人短板、成功前提、失败教训等系统梳理，梳理出对标超越项目的超越思路。

如图，对标提升行动要能够实现超越进而塑造标杆，不能只能采用国资委的对标一流提升的思路，而要以对标一流创一流为指导思路，以创一流+引领企业发展。