您的意思基本正确，但对比只是对标的基础工作，除了对比之外，还包含学、赶、超。

通俗来讲，对标就是找一个标杆来对照学习，包含比、学、赶、超四个动作。遗憾的是多数人在对标中只做了比这个动作，即使是比也存在不足。现将四个动作的要点分享如下：

1、比，要与一流作比较。精确的讲，是与一流最佳实践做比较。一流最佳实践往往存在于一流企业，但事无绝对。有些濒临破产的企业，可能研发能力特强，只是市场化运作有问题。因此，对标中，我们不要盲信，并非一流企业就是做好的。

2、学，除了学习外在的流程方法之外，更要系统的研究学习对方能够得以良性循环的模式。有很多企业在学习别人的经验的时候往往只是抓表面上的一些东西。如服装行业，很多企业向zara学习其快速设计、快速供应，却没有学会其库存管理，以至于业绩提升的同时，造成大量库存积压。

3、赶，即向标杆看齐，追赶标杆对象。很多企业为了能够追赶标杆对象，结果选择的标杆只是比自己稍强的企业，这无疑是掩耳盗铃。而且，我们在赶的时候，除了企业整体业绩的追赶，更强调各个模块分别学习一流最佳实践，各个模块尽可能成为一流，至少综合起来可以成为行业NO.1。

4、超，即超越，不仅达到标杆对象的高度，更要超越它。有些人会抱怨，对标一流已经够辛苦了，还要超越一流，哪怎么可能。其实，关键在于心态或者性格，积极的心态会向一流发起挑战，有些性格的人则以征服为乐，喜欢达到最高点。方法其实也很简单，集优避劣即可。

二楼讲的不错。我补充一下个人的看法。

个人认为要做好对标工作，关键要抓好这个公式，即：对标=复制+创新

复制即把别人好的做法搬过来。别人经过长时间沉淀才会有好的做法，直接复制可以让我们让少走弯路，快速成功。复制就如二楼所说的，要尽可能复制导致良性循环的一套模式，而不能某些指标快速提升的同时，导致另外关键指标的恶化。

但如果只是复制，那就只是山寨，最多达到与对方相同的水平，而且还有可能因水土不服而失效。很多企业之前直接照搬海尔的OEC，但回到企业后，发现玩不转。也就是这个原因。唯有把握成功的前提条件结合企业情况进行创新，才能使对标真正能够获得成功。

管理创新除了把握成功前提外，还要结合企业情况进行创新。

业务创新往往强调以客户需求为导向，让客户以更优质的体验。

当前，国内企业的原创能力不强，通过复制+少量结合客户需求或企业情况的创新（也叫微创新），不仅能够快速成功，还可以大幅降低成本，国内汽车价格低多是因为这方面的原因。

腾讯公司原创的东西很少，被称之为“山寨王”，但他们自己称之为微创新，即以客户需求为导向通过创新提供更贴心的产品和服务。

复制+创新，拿来主义+个性化/原理创新，确实是对标的万能公式。

是个性化的微创新还是基于底层逻辑的原理创新，效果大不相同。

微创新能够快速获得相对竞争力，但惟有原理创新，系统梳理+工匠打磨，才能有更好的效果。中国企业这几年世界级的突破，都是源于原理创新。

中国从新闻得知美国海上油井爆炸，方才发现美国开展了海洋采油，在美国技术封锁的情况下，正是依靠原理创新，一个环节一个环节的打磨。

中国听说美军的核弹头可以一分为多且分开后仍能控制各个分弹头命中目标，组织团队开展技术攻关，在实现这个功能的时候，才发现美国在吹牛。

太钢打造手撕钢全球惟一生产基地，其不仅全球最薄而且全球最宽，也是从无到有历经700多次失败，攻克175个设备难题、452个工艺难题，历经两年打磨而成。在多数企业钢铁销售乏力的时候，他们的钢居然卖到每克5-6元，几乎和一张同等面积的百元人民币等值。

微创新快速提升竞争力，原理创新打造绝对竞争力，两手都要抓，两手都要硬。

确实要向工匠们致敬！

太钢的案例在中国创一流行动中心主站有

http://www.cylxd.cn/1dt/al/1057.html

在主站的企业案例中，这些类型的案例不少。可以具备国际一流水平的中国制造，都是依靠工匠精神和创一流的决心来实现的。

不同角度探讨，值得点赞

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