集团企业推进创一流示范企业主要基于以下五个方面的考虑：

1、狠抓作风建设，做实做优对标一流、高质量发展等工作

很多企业纷纷开展了对标管理、对标一流、创先争优、管理提升、高质量发展等工作，但这些工作基本上都浮在面上甚至出现应付的情况，高层领导的战略思想和要求远没有落实。而且很多企业的众多管理工作形式居多，并没有发挥实质性作用，迫切需要转变作风，做实做优。而创一流示范企业则以效果为导向，推动各项工作做实做优，从而有效转变作风。

2、打造真正落地且可充分挖潜的标杆，以便快速批量复制进而发挥集团的规模效应，让集团及各下属企业都能做实做优

建设创一流示范企业的目标就是打造一个对标管理的标杆，形成有效的对标一流创一流的机制，充分释放企业的创造力和潜能，真正让企业精通对标管理这项工具，并做透做好，充分发挥其效用。创建成功后，国资委下属的其他集团企业都可以快速复制，进而发挥规模效应。

与此同时，让集团及下属企业都能够强化效果导向的理念，在策划阶段强调亮点及阶段控制点，从推进阶段把握关键环节促成效。通过复制，推动集团各企业转变作风，做实做优管理工作。

3、试点起模再推广，事半功倍

一般集团企业往往采用通知后督导模式推进对标一流、管理提升等工作，下属企业往往因理解不足推动困难，难以起到理想效果。集团企业采用试点起模再推广的模式，相比传统的通知后督导模式而言，可谓磨刀不误砍材功，反而事半功倍。

4、打造创一流管理模式，整合各项工作有效提升经营管理，一劳永逸

在创一流示范企业基础上发动全员开展创一流工作即可逐步运作成为创一流管理模式，以一流指标体系引导企业协同创一流，有效提升企业经营管理能力，实现持续上台阶、快速创一流。在此情况下，不管国资委还是上级公司以何种名义（如：对标管理、创一流、对标一流、高质量发展、管理提升）推进管理工作，基本上只需上报创一流管理模式所产生的成果即可，无需再大费周折让员工无所适从。即使还有更新的管理理念和工具，也可以通过对标快速把握本质、效果及价值创造逻辑，从而快速整合到创一流管理模式中。

5、少走弯路，减少资源浪费，减少巨额效益浪费

国网、烟草系统大规模推进对标管理工作很多年，但没有一家分支机构能够真正做足，充分发挥了其价值，多数分支机构发挥不到一成的效果。在此过程中，这些企业的投入也不少，培训、参观甚至咨询，但因为缺少清晰的理论体系来支持这项工作，所以在摸索中走了很多弯路，浪费了企业大量的人力、财力等资源。

从我们的经验来看，一家企业开展对标一流，如果能够有效挖潜的话，一年新增几千万挖潜效益还是比较轻松的。规模大、挖潜空间大的企业甚至年新增挖潜效益几个亿乃至十几亿。而且对标一流/创一流重点关注的是最佳实践的研究，从而将各项指标持续保持在高水平上。所以多数情况下，过往的项目不仅项目实施当年有新增挖潜效益，之后也会一直受益。也就是说早挖潜、早受益。换个角度来看，如果我们迟几年真正把这些工作做实，那就相当于过往几年中我们白白浪费原本可以挖掘的巨额效益。